加速你的诊所走向成功

当流动领导开始了这段旅程, 会议的重点是确定可执行的具体解决办法，以便在八个星期内实现预期目标. 另外, UKHS非常希望使用自己的专家团队进行改进工作，但需要帮助组织和开发执行过程. 因此, UKHS与ECG合作开发了一个模型诊所冲刺过程，然后它可以在自己的诊所复制.

建立正确的团队

我们组建了一个跨职能团队，由流动项目经理和代表收入周期的分析师组成, 病人的访问, 护理, 临床操作, 以及信息技术和巴黎人官方开信息学. 另外, 参与部门还选择了一个较小的巴黎人官方开团队, 诊所管理者, 以及根据需要为团队巴黎人官方app的员工. 最后, 由门诊业务和参与诊所的高级领导组成的指导委员会在整个过程中帮助指导和建议团队.

制定成功计划

与任何成功的PI计划一样, 在开始实施之前，团队必须花足够的时间在诊所了解哪些机会是可以改进的. 像这样, 该团队负责在八个星期的时间里，在一个外科诊所里冲刺，专注于实现预期的目标. 团队将工作分成了八个星期，如右边的时间表所示.

精益管理工具在sprint中发挥了关键作用. 例如，在诊所中，团队接受了寻找医疗保健中的八种浪费的培训. 带着采访和观察工具, 团队观察核心过程的实际性能，并将其与组织的标准化过程进行比较, 注意是否观察到任何浪费. 分析绩效数据和采访关键利益相关者对于理解基线绩效和跟踪实施后的改进也是至关重要的.

尽管团队的每个成员在诊所里都有一个重点领域, 对于整个团队来说，重要的是要了解其他人所关注的是什么，以连接所有领域的点，并避免与执行工作相关的任何低效和重复. 这样做, 多学科团队, 诊所的团队, 行政和临床巴黎人官方开领导花了几个小时一起汇报观察结果，并通过以人为本的设计技术开发潜在的解决方案, 包括头脑风暴, 聚类, 合成, 和意念. 在实施任何解决方案之前, 该团队与组织中不同的利益相关者调查了每个想法的可行性, 综合考虑以下特点:

• 完成构建的估计时间
• 类似的解决方案是否已经在移动企业中进行
• 执行这个想法需要财政投资
• 独立实现想法而不负面影响其他领域的能力(这也取决于流程所有者是否是流动团队的一部分)
• 所需的技术是否存在并能够实现
• 从监管和合规性的角度来看，实施是否可行

通过可行性测试的想法进入了实施阶段. 团队通过一个虚拟的scrum板跟踪执行过程中的每个项目，每周举行两次scrum以评估进度和排除故障. 最后, 该小组得以将推行工作的重点集中在以下范畴的运作和电子病历部分:

• 推荐和预约安排
• 入住和结帐
• 提供效率
• 人事工作流程
• 患者参与工作流程

在完成第一个sprint的工作之后, 我们征求了Sprint团队的反馈, 参与研究的诊所, 以及赞助和指导这项工作的指导委员会成员. 我们利用他们的反馈来改变我们的工具和格式. 改变包括引入患者时间研究和与护理人员的工作观察圈，以获得额外的观点. 然后我们在一家非手术诊所重复了这个过程.

在两个诊所进行了这个过程之后, 该团队得出了影响两个诊所的共同主题. 而不是继续Sprint团队, UKHS选择发展一个“分散团队”，在更短的时间内对整个流动企业进行更集中的改变. 所选项目是两个sprint中确定的共同机会.

该团队对第一个参与sprint的诊所进行了90天的随访. 对于这个后续研究, ECG将更新后的性能与基线性能进行比较，以衡量改进, 诊所领导(包括科室主任)趣闻地分享了最新情况和进展. 虽然有很多积极的结果，但我们在下面突出显示了一个子集.

• 该团队将签到表数字化，并培训前台工作人员如何使用电子病历管理患者签到前的等待时间. 在此实现之前, 这些部门一直使用纸质签到跟踪表, 是什么使得测量签到到签到的时间高度手工化，以及在候诊室管理病人的效率降低. 这样做的结果是，签到时的平均等待时间减少了2.8分钟.
• 改善患者门户注册的努力包括对员工进行门户功能的教育，以及在部门内一致的消息传递达成一致. 结果，门户注册人数增加了23%.
• 提供者满意度总体提高了3%, 满意度增加最多的是与电子病历工作量(增加30%)和可用技术(增加17%)有关的领域.
• 该部门还对其电话树进行了重组，使其对患者更加友好，并减少了为患者提供所需巴黎人官方app所列出的菜单数量. 具体来说，当打电话给诊所时，第一个菜单上的选项从10个减少到5个. The department also invested in obtaining phone statistics and reports; because this did not exist prior to 的 phone tree restructure, 我们无法获得用于比较性能的基线调用统计数据. 然而, 在90天的随访中, 部门领导报告说，这是一个巨大的成功，使患者更容易进入诊所.

整体, 这一过程推动了参与诊所的具体改进，并通过允许该组织:

• 确定两种不同类型诊所的共同挑战和机会.
• 为企业范围的活动创建小型试验站点. 结果是, UKHS能够识别出不可行或超出项目范围的快速胜利和挑战. 这使得UKHS可以优先考虑这些作为未来的增强.
• 点燃火花，在诊所和组织中推进PI文化和创新. 实现的许多想法都是受到未来医疗保健诊所的启发，并通过PI方法进行改进. 利益相关者——包括团队, 高管, 供应商, 员工对这个过程和努力感到兴奋，并随后在其他组织工作中使用该方法的组成部分, 如在实施管理中进行日常改进板.
• 建立一个由各个主题专家合作解决问题的文化, 谁主要在各自的领域内工作, 聚在一个房间里，互相倾听，集思广益，一起解决问题.

对于任何愿意投入时间和资源来正确执行这一过程的组织来说，投资于诊所的优化过程都是双赢的. 以下是一些关键因素和经验教训，使这一倡议在英国皇家公学学院取得成功.